Sporveien årsrapport 2020

22 Årsrapport 2020 Del 2 | STRATEGI Sporveismetoden Måten Sporveien får mest mulig ut av kollektivsystemet på vekker interesse. Nå ser andre virksomheter til Sporveien når de vil effektivisere driften på en god måte. MER KOLLEKTIVTRAFIKK FOR PENGENE I 2011 kom det en tydelig beskjed fra byrådet i Oslo kommune; lag mer kollektivtrafikk for pengene. Alternativet var konkurranseutsetting. Sporveien tok utfordringen. Samtidig som antall reiser har økt, er kostnadene ved å produsere en reise nå rundt fire kroner mindre enn da bestillingen fra byrådet kom for ti år siden. – Ingen i verden skal være bedre enn oss til å drive med kollektivtrafikk i Oslo. De siste ti årene har vi vist at vi er de beste til å gjøre den jobben. At andre offentlig eide virksomheter henter inspirasjon fra Sporveien, er en aner­ kjennelse av metoden vår. Jeg forteller om den med glede, sier sporveissjef Cato Hellesjø. Ett Sporveien Ordvalget er ikke tilfeldig. Siden 2011 har Sporveien gjennomført to strategi­ perioder med nettopp navnet Best. I Best 2015 og Best 2020 har målet vært å forbedre driften for å kunne levere flere kollektivreiser til en billigere penge. De siste årene har selskapet forbedret resultatet med nær én milliard i årlig effekt. Det hadde ikke gått uten de ansatte, forteller Cato Hellesjø. – For å få til en snuoperasjon av den størrelsen vi har fått til i Sporveien, har alle vært nødt til å jobbe smartere. Det har vært effektivisering i alle ledd, fra innkjøp til vedlikeholdsarbeid, sier han. Det er denne laginnsatsen som er hovedårsaken til at det aldri ble noen sporveisreform. Ved å drive Sporveien som én helhetlig organisasjon har kollektivselskapet klart å være effektive uten innblanding av en reform. Ifølge Hellesjø har bedriftsdemokratiet vært spesielt viktig i denne prosessen. – At medarbeiderne har vært in‑ volvert fra start har gjort at strategiene har vært godt forankret blant alle i Sporveien. Det har vært et stort felles­ skapsprosjekt. Hele prosessen kaller vi for Sporveismetoden, forteller han. Rune Aasen er avtroppende leder i Oslo Sporveiers Arbeiderforening (OSA). Han mener resultatene av Best 2015-strategien var helt avgjørende for å slippe oppsplitting og konkurranse­ utsetting av Sporveien. – Vi er glade for at politikerne den gangen ga oss muligheten til å bevise at Sporveien og kollektivtrafikken i Oslo er mest tjent med den organiseringen vi har nå. Resultatene vi har oppnådd sammen med ledelsen er samarbeid på sitt aller beste, selv omvi selvsagt også har vært uenige. Grunnlaget Sporveien har lagt, har mye å si for hvordan Sporveien kan utvikle seg videre, sier han. Best 2025 I de to foregående strategiperiodene har kollektivselskapet vist en stigende for­ bedring. Nå starter en ny strategiperiode som skal vare til 2025. Også den har fått navnet Best. Samfunnsoppdraget er det samme som for ti år siden, å levere mer kollektivtrafikk for pengene. – Grepene Sporveien har gjort de siste årene kommer hele Oslo til gode. Et forbedret resultat med nesten én milliard i årlig effekt er en betydelig sum. Dette er penger somvi igjen kan bruke på å lage mer kollektivtrafikk, sier Hellesjø. Kursen er satt. De neste fem årene skal Sporveien fortsette å ha fornøyde reisende, jobbe enda smartere, fornye kollektivtrafikken og gripe kommer­ sielle muligheter. Med visjonen bære­ kraftig mobilitet for alle er målet å hjelpe alle i Oslo frem i hverdagen. – Folk skal stole på at vi kan gi dem et godt kollektivtilbud, uansett hvem de er og hvor de kommer fra. Vi skal vise at vi fortsatt er verdens beste på kollek­ tivtransport i Oslo, sier sporveissjef Cato Hellesjø. •