Sporveien årsrapport 2020

24 Årsrapport 2020 Del 2 | STRATEGI TRE STRATEGIPERIODER MED SAMME, OVERORDNEDE MÅL Mer kollektivtrafikk for pengene har vært Sporveiens tydelige mål og samfunnsoppdrag siden 2011. Gjennom en langsiktig strategisk plan for industrialisering, profesjonalisering og effektivisering av virksomheten i en integrert konsernmodell har gevinstene ved utgangen av 2020 nådd en milliard kroner i årlig effekt. Her er historien om hvordan selskapet har arbeidet for å løse oppdraget, under ett navn og én merkevare: Sporveien. 2011–2015: BEST 2015 BESTE LEVERANDØR AV KOLLEKTIV- TRAFIKK Da konsernet gikk inn i strategiperioden Best 2015, var det ikke som Sporveien, men som Kollektivtransportproduk­ sjon AS. I forarbeidet til strategien identifiserte selskapet et effektiviseringspotensial på 270–400 millioner kroner og behov for å profesjonalisere alle deler av virksomheten. Samling om å bli beste leverandør av kollektivtrafikk og det nye samfunnsoppdraget – mer kollektivtrafikk for pengene – bidro til at effektiviseringsmålet ble overoppfylt. Ved slutten av strategiperioden sto selskapet med nytt navn, Sporveien, og kunne vise til gevinster på 456 millioner kroner i form av produksjonsvekst, inntektsøkninger og kostnads­ reduksjoner. Gevinstene ble hentet ut ved å optimalisere kollektivtransporten som ett helhetlig integrert system av infrastruktur, materiell og trafikk. Samordning av virksomhetene, deling av kunnskap, bedriftsdemokrati og kontinuerlig forbedring av arbeidsprosesser var avgjørende for de gode resultatene. Viktige suksessfaktorer • Nytt navn – Sporveien • Flere vogner i trafikk, bedre utnyttelse av vognparken • Test av 8. tog per kvarter gjennom T-banens fellestunell • Åpning av Avløs base, Kolsåsbanen og Lørenbanen • Ny reklameavtale som øker inntektene • Ny pensjonsordning • Optimalisering av organisasjonsstrukturen • Bedriftsdemokrati 2016–2020: BEST 2020 BESTE NORDISKE LØSNING FOR EFFEKTIV OG MILJØVENNLIG PERSONTRANSPORT I forkant av strategiperioden Best 2020 lanserte det nye byrådet høye klima- og miljøambisjoner for Oslo, og varslet en storstilt satsing på kollektivtransporten, som bygget videre på den offensive satsingen Oslo hadde gjort over flere år. Sporveien hadde ambisjoner om å være best i Norden på resultatutvik­ ling og hadde samtidig oppmerksomheten rettet mot å være løsningen for Oslos fremtidige behov. Selskapet tok fatt på store moderniseringsoppgaver og har skapt løsninger som styrker kollektivtilbudet. Blant prosjektene er store utbygginger i infrastrukturen, Trikkeprogrammet og et nytt signalsystem for T-banen som skal være på plass når Fornebubanen åpner. Unibuss startet jobben med å elektrifisere bussvirksomheten. Parallelt har Sporveien bygget videre på Best 2015 ved å hente nye effektiviseringsgevinster gjennomvidere profesjonalisering av innkjøp og logistikk, forbedrede driftsprosesser og beman­ ningsplanlegging, proaktivt vedlikehold og bedre utnyttelse av vognparken. Det ble målsatt årlige effektiviseringsgevinster på 375 millioner kroner. Ved utgangen av strategiperioden var årlig effekt på totalt 534 millioner kroner. Fra 2019 ble OsloVogn­ selskap en del av konsernet. Det gjør den integrerte modellen komplett: Sporveien kan jobbe videre med å optimalisere hele systemet av infrastruktur, materiell, vogner og trafikk. Viktige suksessfaktorer • 8 tog per kvarter i fellestunellen øker kapasiteten • Trikkeprogrammet i rute, og to av 87 nye trikker levert • Unibuss setter elbusser i ordinær drift • Oslo Vognselskap blir en del av Sporveien • Digitale verktøy blir tatt i bruk til preventivt vedlikehold • Lansering av ambisiøst klimamål i miljøstrategi • Videre optimalisering av organisasjonsstrukturen • Bedriftsdemokrati BESTPROGRAMMENE 2015, 2020 OG 2025

RkJQdWJsaXNoZXIy NTYyMDE=